Non è dove lavori, ma come lavori che fa prosperare il team

Gran parte del dibattito che si è sviluppato intorno allo smart working durante e dopo la fase più intensa della pandemia ha riguardato le ragioni di aziende e lavoratori per lavorare da casa. Nella sostanza, la discussione si è ridotta spesso a posizioni contrapposte sulla produttività, sul bilanciamento vita/lavoro, sui costi legati all’utilizzo di un ufficio.

Questo confronto non ha mai portato a una parola definitiva sul tema. Ogni parte è rimasta della sua opinione e molto più di frequente che in passato questo ha portato a rotture tra aziende e collaboratori. Infatti, nella vita di una azienda è necessario comprendere bene lo stato di salute di tutte le parti che la compongono per poter stabilire in che direzione muoversi.

Ne ho parlato in dettaglio all’interno de “Gli Stadi del Successo” Roi Edizioni e se desideri approfondire la conoscenza della tua azienda questo libro ti offrirà una guida precisa e dettagliata per comprendere i meccanismi e agire di conseguenza per migliorare la situazione. In questo post, in ogni caso, non voglio entrare nel dettaglio perché desidero parlarti di un argomento spesso rimasto fuori dal dibattito: cosa rende felici le persone?

Posto che siamo tutti d’accordo nell’affermare che persone felici sono più produttive e creative, questa domanda merita una risposta perché una posizione ideologica sullo smart working non serve a nessuno, mentre la comprensione di un fenomeno sulla base di una ricerca può portare vantaggi per tutti. Così ha fatto il team di ricerche di Atlassian che ha realizzato un report molto interessante e completo sul team working.

La prima realtà che emerge è che questa “ricerca suggerisce otto fattori che influenzano la salute del team e (spoiler alert!) il luogo in cui i team lavorano non è uno di questi”. Esattamente: non è il luogo in cui lavora il team ma il modo in cui lo fa che influisce sulla salute del team stesso e delle persone che lo compongono.

La salute del team è misurata dalla funzionalità, dalla percezione cioè che hanno le persone che lo compongono circa il modo in cui il gruppo svolge il suo compito, il senso di appartenenza che ha ciascuno e il supporto che riceve per nuove idee. “I team sani si trovano in tutti gli ambienti di lavoro: co-localizzati in un ufficio, completamente remoti o un ibrido dei due. In effetti, i team remoti e ibridi sembrano avere un vantaggio! In altre parole, la spinta a riportare i lavoratori in ufficio è controproducente”.

Ma quali sono allora le caratteristiche che rendono un team veramente sano secondo i dati della ricerca di Atlassian? Sicuramente condividono questi 5 tratti comuni:

• Chiarezza: la comprensione condivisa degli obiettivi del team e del ruolo di ogni persona nel perseguirli
• Flessibilità: pratiche di pianificazione adattiva che consentono di adattare il piano quando la situazione lo richiede
• Supporto: una cultura che celebra il successo (e non punisce il fallimento)
• Confronto: occasioni regolari per riflettere in un ambiente privo di colpe
• Comunicazione: feedback tempestivo e costruttivo che scorre in entrambe le direzioni tra i manager e collaboratori

“Anche i membri dei team più sani sono suscettibili al burnout, i nostri risultati suggeriscono (fortemente) che pratiche flessibili e un ambiente favorevole possono compensare l’impatto di circostanze personali difficili. Ciò è particolarmente importante per i team che includono genitori di bambini piccoli o familiari con disabilità”. Per questa ragione è importante che i leader oggi si concentrino sugli aspetti più importanti, quelli veramente di rilievo per le persone:

1. Il supporto e la valorizzazione delle persone: bisogna che i leader siano sinceri riguardo alle proprie carenze, ai propri errori in modo da promuovere una maggiore fiducia nella leadership. Bisogna elevare l’importanza di diversi punti di vista e fare spazio a un rispettoso dissenso. Facilitare un processo decisionale aperto. Delegare decisioni quando è possibile e chiedere input ai membri del team quando non lo è.
2. Un clima di squadra equo e umano: i leader devono riconoscere coloro che fanno di tutto per supportare i propri compagni di squadra e rafforzare la coesione del team. Comprendere le circostanze e le esperienze vissute dei membri del proprio team per aiutare a prevenire l’insorgere di pregiudizi. Valutare la fatica del cambiamento e il burnout prima di apportare modifiche importanti alla struttura del team, ai processi o al luogo di lavoro del team.
3. Sostegno all’innovazione: infine, i leader è necessario che discutano apertamente cosa ha funzionato, cosa non ha funzionato e quali miglioramenti potrebbero essere apportati. Si devono ritagliare del tempo per esplorare nuove idee, sia individualmente che in gruppo. Fare spazio ai rischi calcolati e incorporare le lezioni che imparano. Adottare rituali progettati per migliorare la pianificazione e la collaborazione.